华为希望缩减公司业务!任正非在内部发表了沉重的讲话:华为不能简单地向阿里和亚马逊学习。他们有美国股市无法使用的钱。q5w

时间:2022-01-11 来源: <元稹推荐访问: 描写水的诗句

原标题:华为希望缩减公司业务!任正非的沉重内部讲话:华为不能简单地向阿里和亚马逊学习。他们拥有美国股市无法使用的资金。

资料来源:e公司的官方微身份证:lianhuacaijing

告别旧事物,欢迎新事物出现之际,华为创始人任正非先前在华为企业业务和云业务简报中的演讲在华为新胜社区中曝光。

任正非指出,华为的公司业务必须着眼于战略重点,继续减少,缩小公司业务至第一线,并仔细弄清楚战斗模式。"我们必须做某事,而不是做某事,而不是一切。"。

他指出,华为云想研究华为云的要素。华为云并不是该公司传统硬件设备的主要优势。它开发和销售产品。这是华为以客户为中心的商业模式的转变。销售产品改为销售云服务。

"销售云服务的能力和支持必须为向客户提供云服务的运营,运营和维护功能。在向亚马逊和微软学习的同时,我们还必须使我们30年的网络积累在云服务市场中具有独特优势,创造更大的空间,并打造差异化的功能。任正非说。

以下是演讲全文:

注意:"一百朵鲜花盛开,一百种思想流派争辩。任先生属于一个他不属于的家庭经过长时间的研究和访谈,他提出了一些肤浅的想法。提出意见,扔出一块"粗砖"供讨论,批评和参考。"

首先,正确理解和定位。云计算是第一位的。在内部,我们优先使用云为客户提供IT基本平台服务,而在外部,客户迫切需要选择华为云服务。

我们首先讨论云。我们并不是在谈论华为在公司所有领域的优先事项,而只是在IT领域。首先应实现以下几点:

1。华为云需要优先考虑面向客户的计算成都汽车配件票,成都如何开汽车配件票,成都哪里有开汽车配件票http://www.cdcdfp.net.cn/能力和分布式存储(不包括企业存储);也就是说,当客户对服务器,分布式存储,虚拟化和私有云有需求时,他们应该首先指导云服务;

2。混合云应优先考虑云服务的业务模型;

3。行业解决方案的基础应优先考虑华为云。

当然,我们希望华为云能够优先为客户提供服务,但是客户可能不会选择我们,而只会选择我们。借助华为云提供的最佳云服务,客户将首先选择我们。当然,优质的云服务的基础是华为云平台必须做得很好。并不是说技术支持人员不会让客户了解我们的云服务是什么,所以他们给人们带来了很多"土豆"。或"土豆"过多,有些则毫无用处。我们指导客户进行数字化,首先指导他们使用华为云提供的云服务。客户和云服务的利益未能很好地体现我们的价值观和宗旨。我们仍然必须努力。我们的目标是使客户像使用电力一样方便地使用华为的云服务。我们必须集中优势力量,做好我们的华为云平台及其提供的云服务。我们现在面临的问题是一种服务能力,多个责任中心和权力分散。华为云必须首先基于极高的价格性能,可用性和数据安全性等基本能力来建立核心竞争力。同时,它必须为重点行业和重点方案构建支持层,构建良好的云生态系统,并获得竞争优势。客户能力。

华为为客户提供三种产品形式:公共云,混合云和"server%2B虚拟化软件"。公共云和混合云必须遵循相同的硬件结构和统一的软件体系结构;公共云和混合云必须做出良好的客户选择,并且不要试图满足所有客户的需求。基于"server%2B虚拟化软件",我们与合作伙伴一起满足各种政府和企业自建数据中心以及IT/OT系统的需求。

华为希望建立领先的ICT基础架构,并且必须在以下三个方面取胜:连接性,计算和企业存储以及华为云。在继续加强联系,加强软件能力建设,构建良好的华为云平台和云生态系统的同时,引导客户进入适合华为云的云行业场景,成为政府和企业公有云的首选。。通过客户访问华为云,迫使华为平台不断发展。我们将把连接性,计算能力和企业存储与华为云有机地集成在一起,以建立针对重点行业场景的行业"智能机构",以帮助智能升级。

内部统一的组织是由获胜战役驱动的,队列在获胜战役中不断合并。从小型交换机开始,从传输开始,从2G无线网络开始,从简单路由器开始……所有这些都是胜利所吸引。Siye的团队为什么如此坚固?这是因为他们一直在与林先生抗争。从东北到海南岛,从海南岛到朝鲜……他们一直信任林,并且在林的意愿下都统一了。林彪没有做太多的思想工作和讲道,而是依靠戒律和榜样来取得胜利。为了优化华为云业务的组织结构,您能否从头开始,总结胜利的经验?我们不能简单地采用与阿里,亚马逊相同的方法...路,我们没有那么多钱,他们在美国股票市场中拥有无数的钱。我们如何发展,我们必须找到一种方法,而不仅仅是模仿。

华为云不是我们传统硬件设备在开发产品和销售产品方面的主要优势,而是华为以客户为中心的商业模式的转变,即从销售产品转变为销售云服务。必须构建销售云服务的能力,并支持向客户提供云服务的运营,运营和维护功能。在向亚马逊和微软学习的同时,我们还必须使我们30年的网络积累在云服务市场中具有独特优势,创造更大的空间并构建差异化的功能。

第二,我们需要研究领先的华为云由哪些元素组成,哪些核心粒子被先进以构成这些元素的竞争力。

我们是否可以构建诸如存储产品之类的面向未来的面向世界的体系结构?需要突破的主要短板,新媒体,新算法,新体系结构甚至新理论,并组织所有级别和类型。"突击队"使科学家,专家和工程师可以自由地预先研究并查找解决方案。例如,是否有新的高级软件体系结构,是否有新的工具和方法,是否有新的计算能力体系结构,是否有新的编排算法,人工智能算法等等等,都执行相同的操作。在算法,计算能力,核心网络,宏梦,坤鹏生态,先进的软件架构/方法和工具,工具的科学规范化,代码仓库的统一和优化...以及人工智能在我们的网络平台优化中的应用,以相同的方式处理这些粒子,以形成具有团聚结构的"黑土"。连接这些粒子的操作系统也已准备就绪,可以促进其上的客户开发。我们必须关注关键客户需求,充分利用华为自身内部的IT,终端云和GTS云的典型需求,并培养一组团队。这些团队了解政府和企业在战斗和实践中对华为云的需求;然后,有些人会更深入地了解支持万物生长的云需要什么样的"黑土",以及"黑土"应具有什么条件才能使万物生长。徐志军发明了"黑土"一词,他应该对它进行解释。

技术架构必须保持连续性,专家团队决策系统的迭代也必须在科学上稳定,并且首席行政官不得干扰技术决策。软件架构不是一overnight而就的。它是不断优化的发展。我们公司的软件很好,但是要进入直接竞争领域并超越对手,就需要进行持续的改革。在过去的十年中,我们的混合云技术架构经历了多次迭代,从而浪费了时间。

最低的技术体系结构是核心,需要高手。基础架构的开放性,可伸缩性,稳定性和持久性安全性,安全性和效率决定了后续软件的开发潜力和研发效率。高水平的专家团队人数很少,但事情很少而且很清楚,这有利于冷静思考。他们必须负有长期稳定的责任,不要仓促更换人。

3。将来,所有应用程序都将在云端上发展,但目前还没有。如何建设"黑土地"是我们的任务,应分步骤进行。

经过多年的努力,华为云已经启动了200多项服务,开发了150万开发人员和近20,000个合作伙伴,并已初具规模并为更大的发展奠定了基础。我们现在正在讨论的是如何抓住政府和企业数字化的机遇,如何在互联网以及政府和企业上实现更好的发展,并达到世界领先地位。

首先,必须确保我们的华为云平台基本可用,并且多年的辛苦工作没有白费。我们现在正在讨论的是如何在高速社会中在新场景(5G,800G,人工智能...)中取得进步,以及是否有机会达到世界先进水平甚至领先。传统的互联网公司在政府企业环境中遇到困难。在新形势下,我们有机会。突破点在哪里。

在新的一年,我们必须增加对软件体系结构,方法和工具的人才投入。敢于从全球软件竞赛中引进优秀的架构师和杰出的人才,并努力从我们的团队培训和培训各个层次的架构师,根据他们的能力和贡献及时提拔他们,并与他们的职位和薪水保持一致及时处理。云平台和云生态应该向先进公司学习,而不仅仅是模仿它们。努力提高平台架构中的优化能力。我们是一家传统的先进硬件公司。在世界上,没有任何转变成软件先进公司的例子。我们的困难是可以想象的。如何构建客户喜欢的"黑暗之地",如何使合作伙伴生态系统存活,如何确保软件能够扎根并避免被切断的风险。

四个。华为云既是我们公司的产品供应又是运营平台。质量和敏捷的运维能力是关键要素。

硬件资源池,软件分发,操作和维护的敏捷自动化和智能以及服务的多样性...我们应该向Amazon或Microsoft学习吗?我认为我们都应该学习。为了向行业客户提供云服务,我们应该走微软的道路,优先为大型行业和大型企业服务,并着重培育几个关键行业,打造"黑土"。我们培养企业业务已有多年历史,拥有一支具有一定基础的庞大的企业销售和服务团队。我们与客户,行业领先的应用程序开发人员和系统集成商以及其他生态合作伙伴联合起来,共同进行创新,并积累和积累行业中的关键知识资产。不要失去这么好的经验,每年都要做有两个或三个行业。几年后,它将最终到达几个或十几个行业,这是不可思议的!Microsoft继续通过与客户的联合创新来建立竞争优势。我们需要与主要客户建立联合创新实验室,以提取一些有前途且需求量很大的粒子,以形成一个具有所有要素,所有服务和所有编织,并具有独立战斗能力和力量的"军团"。我们还必须向亚马逊学习,并做好IAAS和PAAS的工作。我们有一个基础。凭借我们多年来积累的知识,能力和经验,可以出色地完成基于云的平台"黑土",并最大限度地提高连接%2B计算的优势。我们专注于一个或两个行业,了解其经验模型和算法,并有效地建立该行业的领先能力。让客户接受我们。例如,Oracle通过一个数据库占领了全球大部分市场。做某事,不做某事,关注客户成功,不要成为内战内部人士或外国战争外部人士。

第五,我们全力以赴构建一个应用程序生态系统并建立一个像Amazon这样的大型生态系统。如果没有该应用程序,华为云可能会死亡。

移动Internet应用程序,企业应用程序,政府应用程序,煤矿应用程序,机场应用程序,安全应用程序,GTS应用程序和公司内部IT应用程序都是我们生态发展的机遇之窗。终端云的良好发展为我们树立了榜样,南方学院的兄弟们再现了他们的英雄气质。当前,生态伙伴的呼叫接口管理是一个比较突出的问题,也是生态业务发展的核心瓶颈。我们目前的管理意识,流程和组织保证还远远不够。我们必须建立一个良好的结构,简化内部消耗,我们必须实现敏捷和高质量的服务。我们坚持为客户创造价值并迅速为客户服务。充分利用华为内部IT,终端云和GTS云的典型需求,为内部客户提供良好服务,并培养了一批了解政府和企业对云需求的团队。现在需要加强内部客户体验,所以不要浪费需求的价值。

阿里云,腾讯云和AWS正在启动越来越多的软硬件融合设备。华为的优势在于硬件。我们必须加强软件和应用生态,不应该放弃硬件带给华为云的硬件。优势。保留基础架构的稳定性和高效率,充分发挥连接%2B计算的综合优势,继续迭代优化I(IAAS)层架构,并在第一层计算的云场景中推动进一步的创新,存储和网络。

6。云BG和EBG之间的关系:"操作的集成和功能的专业化"。企业业务以及云计算业务应根据这一原则优化一线运营和组织,提高一线效率,最终形成基于场景的综合作战。

获得支持为了支持云和计算行业的商业成功并加强专业能力的建设,我们必须清楚地了解几个行业,深入其中,并成为最了解它们并为它们提供最好服务的组织。他们将优先考虑我们的华为云。这是我们的任务。从代理商到前线,该公司已进行了较大的组织调整。经过半年多的运作和实践,新的组织结构促进了一线资源的投入,增强了工业生态等方面的专业能力。但是,还存在以下问题:首先,云计算BG应该着重于华为云平台的建设,产业生态的建设以及产业空间的扩展。同时,应注意解决方案和技术支持,以建立对云的真正了解。以及专业的计算机业务团队;EBG作为统一的客户界面,需要更贴近客户,充分了解客户需求,并大力推动专业部门创建具有竞争力的解决方案。如今,第一线的一些代表处的专业化和分工过多,界面更多,干部更多,报告更多,但实际工作的人员却更少。第二是随着资源投入的增加,作战效率下降。第三,内部沟通的成本很高。"将第一线分为两个组织之后,没有任何好处。这两个组织将增加通信成本。""政府和企业做出决定后,他们将与云进行通信。双方之??间的频繁会议效率不及以往。"第四,等级的组织等级和部门隔离墙导致了劳动力的过度分配。"铁路警察"负责管理每个区域,但客户感到不舒服。应该团结起来为客户服务的力量是非自愿的。

更重要的是,我们当前的IT体系结构是围绕组织结构构建的。也就是说,组织有多分散,IT有多分散。现在,多个BG的战斗过程有所不同,当然,IT系统也有所不同,甚至销售管理也无法通过。

这些问题不仅降低了内部运营效率,而且直接影响客户和合作伙伴的满意度。我们希望在前线形成一个基于场景的联合行动,"坦克","飞机","大炮"和"机枪"……都应在统一指挥下进行。建议按照"综合业务和专业能力"的原则优化代表处的组织。

七,公司业务应着眼于战略重点,继续减法,坚持做某事而不做某事。

首先,要缩小企业的业务范围,它必须做某事,而不是做某事,而不是做某事。最初确定的四个行业不应增加和扩展。如果该战略被打破,将没有战斗力。因为我们是一家实力有限的公司,所以我们必须做好并调整我们将要进行的项目。我们必须把握一个要点,逐步推进标准化,逐步走向更厚,更浓,更强。您必须抓住自己可以做的领域,在其中加油,并脚踏实地地做好自己的工作。只有这样,您才能真正找到比别人更好的东西。计划。

第二,我们的团队建设必须明确强调它是基于连接和华为云的,但是我们必须了解服务目标的行业,了解服务目标的专有技术,然后同意算法。与他人合作。什么是工业互联网?首先,其本质应该是航空,汽车,交通,钢铁,煤炭等工业。第二是连接,以连接该行业。我们最熟悉它。所有电子工程都用于连接。第三是人工智能,分为数据,算法,计算能力和专有技术。数据属于客户,一些算法是与合作伙伴合作制定的;数十年来的探索,积累和成千上万的验证,重复的建模和经验,是专有技术是行业和公司留下的理论和经验的结晶。我们最不熟悉;我们可以做的主要事情是计算能力。因此,我们只能构建一个"黑土"支持平台,以支持在其上增长的个性化应用程序。我们必须做我们能做的,不要去世界,去做别人的工作,做得很粗暴,做得好。最终,我们将没有战斗力和竞争力。

第三,后续报告将首先讨论如何缩小战斗面,其次讨论战斗模型。我们必须清楚地阐明经营的战略政策,谈论过河的"船"和"桥",而不是"用口号来管理企业"。领导者必须具有结构化的思维,领导者的责任是明确方向并发现问题。例如,部门增长的结构是什么,业务增长的结构是什么?您要做好什么,到什么程度?您必须看电视连续剧"邓小平的历史转折点"。邓小平在关键的历史时刻发了言,国家战略被扭转了。领导者必须以结构化的方式思考问题,能够看到主要矛盾的主要方面,急于前进并用"刀"将其插入,他们才能抢占市场。

提交的内容:董事会成员,监事会成员

演示者:所有员工

2020年12月30日

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